م اثربخشی
(Ineffectiveness Model) سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات و شکست‌ها عواملی که از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان جلوگیری می‌کنند. 2-4-4) ادغام معیارهای اثربخشی
كارشناسان در زمینه مدل‌ها و معیارهای اثربخشی، یك رویكرد چند بعدی را جهت دستیابی به اثربخشی در سازمان‌های مدرن پیشنهاد كرده‌اند؛ بدین معنا كه به‌كارگیری یك معیار واحد، برای تمام مراحل چرخه زندگی مناسب نیست و هیچ معیار واحدی وجود ندارد؛ كه بتواند نیازهای همه افراد سازمان را برآورده سازد، به‌خصوص اینكه منافع آنها رقابتی بوده و متفاوت از یكدیگرند. سازمانهایی كه از مدیریت خوبی برخوردارند، معیارهای اثربخشی را به‌گونه‌ای با یكدیگر تركیب و هماهنگ می‌نمایند تا با نیازهای آن موقعیت تناسب داشته باشند. مدیران، باید به‌طور دائم ورودی‌های مورد نیاز خود را تعیین كرده و آنها را از طریق اعضای استراتژیك فراهم آورند. زمانی‌كه اطلاعات به‌دست آمده از این طریق، با فلسفه و رسالت اصلی سازمان ادغام گردد، مدیریت قادر خواهد بود تا تركیبی از معیارهای مناسب اثربخشی را استنتاج نماید. (کریتنر، رابرت و کینیکی،1386،ص546).

2- 5 ) مدیریت انتظامی
2- 5-1- فراگيری مديريت : دو روش برای يادگيری دانش مديريت وجود دارد: اول، ازطريق آموزش و دوم، ضمن انجام کار. البته می توان ترکیبی از دو روش فوق را نیز به کار برد.یادگیری ضمن کار به کندی صورت می پذیرد وکافی نیست، زیرا تأکید عمده در واحدها بر انجام کار است نه القای چگونگی انجام آموزش آن. مطالعه کتب مختلف در زمینه ی مدیریت نیز به تنهایی کافی نیست، زیرا تنها دانش نظری« جنبه تئوريک مديريت» فرد را افزایش می دهد؛ در حالی که روانشناسان، یادگیری را تغییردر رفتار معنی می کنند .یعنی به دست آوردن توان انجام کاری غیر از آنچه قبلاً فرد می توانست انجام دهد. بنابراين آنچه از مطالعه کتب ومشاهده ی رفتار دیگران به دست می آید شاید از تغییر در سطح دانش یا نگرش فراتر نرود؛ ولی اگر بخواهیم چیزی یاد بگیریم بايد تمرين کنيم تا آنچه که فراگرفته ايم به شکل يک رفتار درما جلوه گر شود.(رضائیان ، 1389، ص8)
2-5-2- اهميت مديريت
اهميت مديريت را می توان اين چنين بيان کردکه رمز موفقيت و شکست سازمانها درمدیریت آن خلاصه می شود.
به اعتقاد پیتردراکر، عضو حیاتبخش هر سازمان، مدیریت آن است. هارولدکنتز، مدیریت را مهمترین زمينه ی فعاليت انسانی می داند و معتقد است که وظيفه اصلی مديران در تمام سطوح و در همه ی واحدهای مختلف بازرگانی، صنعتی و اداری اين است که محيطی را طراحی و نگه داری کنند تا در آن اعضا بتوانندبه صورت گروهی با يکديگر کار کنند و به اهداف تعيين شده دست يابند.(همان، ص9).
2-5-3- سير تحول مديريت
با نظری بر سير تحول مديريت پی می بريم که بخش عمده دانش کنونی مدیریت از تجربیات مدیران و آثار دانشمندانی نشأت گرفته است که به مطالعه مديريت پرداخته اند و بررسی های تاريخی نشان می دهد که در مورد چگونگی اداره ی واحدهای تجاری، اداری، پیشینیان از جمله مصریان، چینیان، ایرانیان، رومیان، آلمانی ها و سایرین دارای بینش هایی بوده اند که به صورت يک سری نظريه ها بيان شده اند که به توضیح هر يک خواهيم پرداخت. (همان ،ص11)
2-5-3-1- نظريه های مکتب کلاسيک ؛ گروهی از محققان و نویسندگان اولیه رشته ی مدیریت و سازمان اصولی جهان شمول را برای مدیریت کارا و اثربخش تجویز و توصیه کردندکه تیلور، فایول، ماکس وبر58، گیولیک واوریک از بینانگذاران تئوری کلاسيک بودند که در اين راستا سه نظريه بيان کرده اند:
2-5-3- 1- 1- نظريه مديريت علمی59 ؛ اين نظريه از اواخر قرن سيزدهم هجری شمسی مقارن با اواخر قرن نوزدهم ميلادی توسط تيلور60 بنيان نهاده شده که با مطالعه قوانين حاکم بر کار یعنی سرعت انجام کار، زمان انجام کار ومطالعه زمان سنجی ومطالعه کار درکارگاه به اصولی دست يافت که به نام اصول علمی نام گذاری شده اند و هدف از این اصول افزايش بازده کاری بوده است که اين اصول شامل :
-1 جايگزينی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی
-2 کسب هماهنگی در فعاليت گروهی به جای پراکندگی در عمل
-3 جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فرد گرايی
-4 کار و تلاش برای به حداکثر رساندن بازده
-5 تلاش به منظور ارتقای سطح رشد تمام کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمانشان.
(همان، ص12)
2-5-3- 1- 2- نظريه فرآیندی مدیریت (اصول گرايان)61 ؛ این نظریه در بحبوحه ی سال های جنگ جهانی اول (1296 هجری شمسی، مقارن با 1917 میلادی) توسط هنری فايول62 بنيان نهاده شد. وی کل سازمان را پیکره ی واحدی می دید که فعالیت های آن به شش دسته تقسیم می شد: فنی(تولیدی)، بازرگانی(خرید وفروش ومبادله)، مالی(تعیین منابع مالی و مصرف بهینه)، ایمنی(حفاظت از اموال و افراد)، حسابداری(تعیین وضع موجود مالی) و وظایف رهبری(برنامه ریزی)سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی وکنترل)؛ و بیان می دارد که 5 دسته فعالیت اول، مشخصترند، و درنتیجه، بیشتر کتاب خود را به تحلیل فعالیت ششم که به وظایف مدیریت مشهور گشته اختصاص داده است. فایول ضمن بیان اين واقعيت که:«… در امور مدیریت هیچ چیز مطلق نیست»، روشها و متونی را که در تجربه بدان رسیده بود و آنها را در تقویت پیکره ی سازمان یا انجام وظایف مدیریت مفید می دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه کرد:
1- تقسيم کار 2- اختيار 3- انضباط4- وحدت فرماندهی 5- وحدت مديريت6- وابستگی منافع فردی به هدف کلی7- جبران خدمات کارکنان 8- تمرکز9- سلسله مراتب 10- نظم 11- عدالت 12- ثبات 13- ابتکار عمل14- احساس يگانگی. (همان ،ص13)
2-5-3- 1- 3- نظريه بوروکراسی63 ؛ در حالی که توجه عمده ی تيلور و فایول بر مسائل علمی مدیریت، برای کسب مؤثر اهداف متمرکز بود، توجه ماکس وبر(1864-1920) به این مسأله اساسی تر معطوف بود که چگونه می توان سازمان ها را ساختار مناسبی داد. آثار وبر که عمدتاً تجويزی است، تفاوت عمده ای با توصیه های عملگرای تیلور وفایول دارد. سهم عمدة وبر در شکل گيری مديريت، ارائه ی فهرست ويژگی های مديريت بوروکراتيک است. ويژگی های مدل ايده آل بوروکراسی ماکس وبر:
1- ضبط سوابق تصميمات و اقدامات اداری 2- حاکميت قوانين و مقررات، غير شخصی بودن اداره امور 3- استخدام کارکنان بر اساس شايستگی و توانايی فنی 4- جدايی مالکيت وسايل از اداره آن 5- ساختار قدرت قسمتی به سلسله مراتب 6- تخصصی شدن کارها در حد عالی
2-5-3- 2- مکتب روابط انسانی(نئوکلاسيک) ؛ به دنبال بحران بزرگ اقتصادی در آمريکا در سالهای 1920 تا 1930 و مشکلاتی که برای سازمانها به وجود آمد نارسايی و عدم کفايت مکتب کلاسيک سازمان پديدار گشت لذا دانشمندان به تکاپو افتادن تا راه چاره ای برای اين مشکلات بيابند در اين راستا تلاشهای آنها به تئوری جديدی به نام مکتب روابط انسانی انجامید که مطالعاتی را درباره ی چگونگی واکنش کارکنان به میزان تولید، نسبت شرایط کاری، طراحی شغل ومحرکهای مديری آغاز کردند، اين دسته ضمن تأکيد بر جنبه های انسانی مديريت، به خنثی کردن جنبه فنی – مهندسی جنبش مديريت علمی تمايل داشتند. طرفداران اين روش معتقد بودند که مديريت بايد توجه خود را بر روی افراد متمرکز کند؛ به بيان دیگر متغیرهای اجتماعی را مؤثرتر از متغیرهای فیزیکی می دانستند. بنيان گذار اصلی اين مکتب التون مايو64 بود.
2-5-3-3- وضعیت مدیریت امروز ؛ در مطالعات مدیری چند دهة اخیر، تلاش برای ترکیب یافته های مدیریت علمی، اصول گرایان و جنبش روابط انسانی بوده است؛ زیرا همانطوری که هارولد کنتز بیان می دارد، از آنجایی که نظریه پردازان هر یک راه خود را رفته و دیگران را فراموش کرده اند،«جنگلی از تئوریهای مدیریت»65 به وجود آمده است (کنتز ،1988،ص 66-67)
پیروان جدید جنبش مدیریت علمی بر تصمیم گیری علمی، به کارگیری رایانه، وابزارهای تصمیم گیری تأکید دارند. گروه نظریه پردازان امروزی روابط انسانی، از بهبود و بازسازی سازمان صحبت می کنند و جای اصول گرایان را کسانی گرفته اند که معتقدند، قبل از آنکه بتوان به اصولی پایبند شد لازم است مدیران زیادی را به طور عملی مورد مطالعه قرار داد. طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتی را برای آنچه که ما امروزه دربارة مدیریت می دانیم فراهم آورند. این دو روش به شرح زیرند:
2-5-3-3-1- مدیریت نظام گرا 66 ؛ نگرش سیستمی67 به شغل مدیریت، یک روش یا فن تجزیه و تحلیل در حل مسأله یا تصمیم گیری و یک سبک مدیری است.(کنتز،1988،ص59). نگرش سیستمی ، چهار چوبی را برای تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان یک مجموعة متحد ارائه می دهد، و شناخت وظیفه نظامهای کوچک و نظام بزرگ و پیچیده ای را که نظام باید در آن فعالیت کند ممکن می سازد.
2-5-3-3-2- مدیریت اقتضایی68 ؛ روش دیگر مدیریت بر مبنای اقتضاست. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی روش اصول گرایی را ترک گفته اند. فایول و گروهش به دنبال فنون مؤثری برای مدیریت هر نوع واحدی در هر زمان بودند؛ در حالی که نظریه پردازان مدیریت بر مبنای اقتضا آن را ناممکن می دانند. اساساً روش مدیریت بر مبنای اقتضا، بر این واقعیت تأکید دارد که آنچه مدیر در عمل انجام می دهد، وابسته به مجموعة شرایط موجود است. در نظریة مدیریت بر مبنای اقتضا، تنها به وضعیت موجود توجه شده ، بلکه تأثیر راه حلهای ارائه شده بر الگوهای رفتاری سازمان نیز مورد نظر است.(رضائیان، 1389، ص17-20)
2-5-3-4- نظريه نقشهای مديری ؛ جديدترين نظريه ی مديريت، نظرية نقشهای مديری است . اساس اين نظریه این است که آنچه را مدیر انجام می دهد بايد ملاحظه نمود و بر پايه چنين ملاحظاتی فعاليت ها يا نقش های مديری را معين کرد. مینتز برگ(1975،ص49-61) در مطالعات خود به این نتیجه رسید که برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی وکنترل جزء وظايف مدير نيست بلکه مدير، به فعاليتهای گوناگونی می پردازد. (همان، صص20-21) .
2-5-4- طبقه بندی مديران
مديران را بسته به اينکه چه فعاليتی در سازمان انجام می دهند می توان به سه سطح تقسيم کرد:
1- مديريت عملياتی(سرپرستی) 2- مديريت ميانی 3- مديريت عالی.
2-5-4-1- مديريت عملياتی
در اين سطح مديران و کارکنانی فعاليت می کنند که مستقيماً با واحد های اجرا و اهداف مؤسسه در ارتباطند. اين دسته از مديران از سطح مديريت ميانی دستور العمل ها را گرفته وبا تنظیم برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، سعی می کنند فعاليت های واحد های اجرايی را هدايت و هدف های سازمان را تحقق بخشند.
2-5-4-2- مديريت ميانی
مديران ميانی به طور مستقيم به مديريت ردة بالا گزارش می دهند؛ کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه ی واسطی را ميان مديريت عالی و مديريت عملياتی به عهده دارند. مديران ميانی برنامه ریزی میان مدت می کنند و برای اظهار نظر مدیریت عالی برنامه های جامع تر وبلند مدت آماده می سازند. عملکرد مديری رده های پايين را