دانشكده مهندسي صنايع
معرفي و رتبه بندي معيارهاي طراحي کارانه در پروژه هاي ساختماني با استفاده از تصميم گيري چندمعياره
پايان‌نامه براي دريافت درجه كارشناسي ارشد
در رشته مهندسي صنايع گرايش مديريت سيستم و بهره وري
سيدپيمان خادم الحسيني
استاد راهنما:
دكتر محمد محمدپور عمران
اسفند 1392
دانشكده مهندسي صنايع
معرفي و رتبه بندي معيارهاي طراحي کارانه در پروژه هاي ساختماني با استفاده از تصميم گيري چندمعياره
پايان‌نامه براي دريافت درجه کارشناسي ارشد
در رشته مهندسي صنايع گرايش مديريت سيستم و بهره وري
سيدپيمان خادم الحسيني
استاد راهنما:
دكتر محمد محمدپور عمران
استاد مشاور:
دكتر محمدسعيد جبل عاملي
اسفند 1392
تأييديه‌ي هيأت داوران جلسه‌ي دفاع از پايان‌نامه/رساله
نام دانشكده: دانشكده مهندسي صنايع
نام دانشجو: سيد پيمان خادم الحسيني
عنوان پايان‌نامه يا رساله: معرفي و رتبه بندي معيارهاي طراحي کارانه در پروژه هاي ساختماني با استفاده از تصميم گيري چندمعياره
تاريخ دفاع: 18/12/1392
رشته: مهندسي صنايع
گرايش: مديريت سيستم و بهره وري
رديفسمتنام و نام خانوادگيمرتبه دانشگاهيدانشگاه يا مؤسسهامضا1استاد راهنمامحمد محمدپور عمراناستادياردانشگاه علم و صنعت ايران2استاد مشاورمحمدسعيد جبل عاملياستاددانشگاه علم و صنعت ايران3استاد مدعو خارجيبهروز دري نوکورانيدانشياردانشگاه شهيدبهشتي4استاد مدعو داخليروزبه قوسياستادياردانشگاه علم و صنعت ايران
تأييديه‌ي صحت و اصالت نتايج
باسمه تعالي
اينجانب سيدپيمان خادم الحسيني به شماره دانشجويي 90100156 دانشجوي رشته مهندسي صنايع با گرايش مديريت سيستم و بهره وري مقطع تحصيلي کارشناسي ارشد تأييد مي‌نمايم كه كليه‌ي نتايج اين پايان‌نامه/رساله حاصل كار اينجانب و بدون هرگونه دخل و تصرف است و موارد نسخه‌برداري‌شده از آثار ديگران را با ذكر كامل مشخصات منبع ذكر كرده‌ام. درصورت اثبات خلاف مندرجات فوق، به تشخيص دانشگاه مطابق با ضوابط و مقررات حاكم (قانون حمايت از حقوق مؤلفان و مصنفان و قانون ترجمه و تكثير كتب و نشريات و آثار صوتي، ضوابط و مقررات آموزشي، پژوهشي و انضباطي …) با اينجانب رفتار خواهد شد و حق هرگونه اعتراض درخصوص احقاق حقوق مكتسب و تشخيص و تعيين تخلف و مجازات را از خويش سلب مي‌نمايم. در ضمن، مسؤوليت هرگونه پاسخگويي به اشخاص اعم از حقيقي و حقوقي و مراجع ذي‌صلاح (اعم از اداري و قضايي) به عهده‌ي اينجانب خواهد بود و دانشگاه هيچ‌گونه مسؤوليتي در اين خصوص نخواهد داشت.

نام و نام خانوادگي:
امضا و تاريخ:
مجوز بهره‌برداري از پايان‌نامه
بهره‌برداري از اين پايان‌نامه در چهارچوب مقررات كتابخانه و با توجه به محدوديتي كه توسط استاد راهنما به شرح زير تعيين مي‌شود، بلامانع است:
? بهره‌برداري از اين پايان‌نامه/ رساله براي همگان بلامانع است.
? بهره‌برداري از اين پايان‌نامه/ رساله با اخذ مجوز از استاد راهنما، بلامانع است.
? بهره‌برداري از اين پايان‌نامه/ رساله تا تاريخ ……………………………… ممنوع است.
نام استاد راهنما:
تاريخ:
امضا:
تقديم به:
روح بلند پدرم
مادر عزيزم
و
همسر صبور و فرهيخته ام
که بي حضور و همراهي ايشان طي اين طريق هرگز ميسر نمي شد.
تشكر و قدرداني:
شايسته است از استاد ارجمند جناب آقاي دکتر محمد محمدپور عمران که با وجود مشغله فراوان علمي و شغلي همواره در تمامي مراحل از آغاز تا پايان ،حمايت خود را دريغ نفرمودند و استاد مشاور جناب آقاي دکتر جبل عاملي تشکر نمايم.
از جنابان آقايان دکتر سيامک نوري،دکتر سيدمهدي ميرحسيني زواره،دکتر قميلو و مهندس محمد ميرکاظمي مود بدليل راهنماييها و تاثيرگذاريشان بر گرايش اينجانب به موضوع پايان نامه و شکل گيري و غناي آن ممنون هستم.
از کليه خبرگان و مديران صنعت ساختمان که مرا در انجام مصاحبه ها و تکميل پرسشنامه ها با بردباري و بزرگواري ياري و همراهي نمودند کمال سپاس را دارم.
همچنين قدرداني مي‌نمايم از جناب آقاي دكتر دري نوکوراني که با وجود ضايعه فقدان والده محترمه شان به عنوان داور خارجي قبول زحمت فرمودند.
از جناب آقاي دکتر روزبه قوسي که به عنوان داور داخلي وقت گرانبهاي خود را صرف نمودند و نيز به پاس محبتهايشان به اينجانب در طول تحصيل سپاس گزاري مي نمايم.
در خاتمه واجب است از برادر عزيزم آقاي مهندس سيدپدرام خادم الحسيني بدليل ياري رسانيش در برگزاري جلسه دفاعيه تشکر کنم.
چکيده
اکثر پروژه هاي ساختماني مبناي دستمزد کارکنان خود را نفر- روز و يا نفر- ماه در نظر مي گيرند. اما چنين طرح پرداختي مي تواند به افزايش مدت زمان اجراي پروژه منجر شود. علاوه بر اين هيچگونه اثر انگيزشي که يکي از اهداف نظام هاي پرداخت است را ندارد. در نتيجه وجود سيستم پرداختي که محرک همه عوامل در به انجام رساندن پروژه ها با صرف وقت و هزينه کمتر با حفظ کيفيت باشد، ضروري است. طراحي چنين نظام پاداش موثري نيازمند درک و شناخت معيارهاي مناسب براي تخصيص پاداش يا کارانه است. اما علي رغم استفاده گسترده از طرح پرداخت کارانه در سازمان هاي مختلف توليدي، تجربيات بسيار اندکي در خصوص اجراي طرح کارانه در پروژه هاي ساختماني به دليل ماهيت موقتي بودن آن موجود است. لذا مطالعه حاضر قصد دارد تا به شناسايي و اولويت بندي معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني بپردازد. به دليل نبود مطالعات کافي در اين زمينه، از يک رويکرد اکتشافي مبتني بر مصاحبه هاي نيمه ساختاريافته براي شناسايي معيارهاي تخصيص کارانه استفاده شده. همچنين از روش هاي تصميم گيري چندمعياره ديمتل و گسترش عملکرد کيفيت فازي استفاده شده که علاوه بر روابط دروني و ارتباط ميان معيارها ، رتبه بندي معيارها را نيز بررسي مي کند. بررسي تم هاي موجود در داده هاي کيفي نشان داد اولويت بندي معيارهاي تخصيص کارانه بايد بر اساس پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه باشد. نتايج تحقيق نشان مي دهد معيارهاي اخلاق حرفه اي، کار تيمي، خلاقيت و نوآوري و دانش و توانايي استفاده از آن به ترتيب مهمترين معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني هستند.
واژه‌هاي كليدي: پاداش ،کارانه، پروژه هاي ساختماني، تحليل تم،تصميم گيري چندمعياره، DEMATEL، FuzzyQFD
فهرست مطالب
فصل 1: مقدمه1
1-1- مقدمه2
1-2- تعريف مسأله و بيان موضوع اصلي3
1-3- اهميت و ضرورت انجام تحقيق4
1-4- سوالات تحقيق5
1-5- اهداف تحقيق5
1-6- کاربردهاي تحقيق6
1-7- مراحل انجام تحقيق6
1-8- استفاده کنندگان از نتيجه پايان نامه7
فصل 2: مروري بر ادبيات تحقيق8
2-1- مقدمه9
2-2- مديريت منابع انساني9
2-2-1- جايگاه ارزيابي عملکرد و جبران خدمات در مديريت منابع انساني10
2-2-2- ارزيابي عملکرد11
2-2-2- 1- فرآيند ارزيابي عملکرد12
2-2-2- 2- کاربردهاي ارزيابي عملکرد14
2-3- جبران خدمات و پاداش15
2-4- انواع پاداش17
2-4-1- کارانه18
2-4-1- 1- طرح هاي کارانه فردي19
2-4-1- 2- طرح هاي کارانه گروهي22
2-4-1- 3- طرح هاي کارانه سازماني23
2-5- معيارهاي ارزيابي عملکرد و تخصيص کارانه24
2-6- پيشينه تحقيق29
2-7- صنعت ساختمان40
2-8- فرآيند انجام تحقيق42
2-9- روش هاي تصميم گيري چندمعياره مورد استفاده43
2-9-1- گسترش عملکرد ک?ف?ت با رو?کرد فازي43
2-9-2- روش ديمتل48
2-10- جمع بندي 49
فصل 3: روش تحقيق51
3-1- مقدمه52
3-2- روش تحقيق52
3-3- جامعه آماري53
3-4- روش نمونه گيري و نمونه آماري54
3-5- روش ها و ابزارهاي گردآوري داده ها54
3-5-1- اطلاعات کتابخانه اي54
3-5-2- مصاحبه55
3-5-3- پرسشنامه56
3-6- روايي و پايايي پژوهش57
3-6-1- اعتبار(روايي)57
3-6-2- پايايي58
3-7- ابزارهاي تجزيه وتحليل داده ها59
3-7-1- تجزيه وتحليل داده هاي کيفي59
3-7-2- تجزيه وتحليل داده هاي کمي62
3-7-2- 1- روش ديمتل62
3-7-2- 2- رويکرد گسترش عملکرد کيفيت فازي64
3-8- قلمرو تحقيق67
3-8-1- قلمرو زماني تحقيق67
3-8-2- قلمرو مکاني تحقيق67
3-8-3- قلمرو موضوعي تحقيق67
فصل 4: تجزيه و تحليل داده ها68
4-1- مقدمه69
4-2- جمع بندي ادبيات69
4-3- تجزيه وتحليل داده هاي حاصل از مصاحبه70
4-3-1- سازماندهي و کدگذاري داده ها70
4-3-2- جستجوي تم ها و خلق معاني75
4-4- جمع بندي بخش کيفي تحقيق77
4-5- خوشه بندي و شناسايي تاثيرگذارترين معيارها و پيامدها82
4-5-1- خوشه بندي معيارهاي تخصيص کارانه82
4-5-1- 1- تشکيل ماتريس تاثير مستقيم معيارهاي تخصيص کارانه82
4-5-1- 2- تشکيل ماتريس تاثير مستقيم نرمال شده معيارهاي تخصيص کارانه83
4-5-1- 3- تشکيل ماتريس تاثير کل معيارهاي تخصيص کارانه84
4-5-1- 4- تعيين روابط دروني معيارهاي تخصيص کارانه84
4-5-2- خوشه بندي پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه86
4-5-2- 1- تشکيل ماتريس تاثير مستقيم پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه87
4-5-2- 2- تشکيل ماتريس تاثير مستقيم نرمال شده پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه88
4-5-2- 3- تشکيل ماتريس تاثير کل پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه88
4-5-2- 4- تعيين روابط دروني پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه89
4-6- اولويت بندي معيارهاي تخصيص کارانه91
4-6-1- تعيين اهميت پيامدهاي اجراي طرح کارانه از نگاه خبرگان92
4-6-2- تعيين ارتباط معيارهاي تخصيص کارانه و پيامدهاي اجراي طرح کارانه92
4-6-3- تعيين اهميت نسبي هريک از معيارهاي تخصيص کارانه93
4-6-4- تعيين ميزان همبستگي هريک از معيارهاي تخصيص کارانه94
4-6-5- تعيين امتياز هريک از معيارهاي تخصيص کارانه94
4-6-6- تعيين ارزش قطعي و اولويت بندي هريک از معيارهاي تخصيص کارانه95
4-7- جمع بندي فصل چهارم97
فصل5: نتيجه گيري و پيشنهادها99
5-1- مقدمه100
5-2- نتيجه گيري100
5-3- يافته هاي تحقيق102
5-3-1- سوال اول: مهمترين معيارهاي تخصيص کارانه در ادبيات102
5-3-2- سوال دوم: مهمترين معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني103
5-3-3- سوال سوم:مهمترين پيامدهاي اجراي طرح کارانه در پروژه هاي ساختماني104
5-3-4- سوال چهارم105
5-3-4-1- سوال4،بخش1:خوشه بندي معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني105
5-3-4-2- سوال4،بخش1: خوشه بندي پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه105
5-3-5- اولويت بندي معيارهاي تخصيص کارانه106
5-4- بحث106
5-5- پيشنهادهاي کاربردي108
5-6- پيشنهادها براي تحقيقات آتي110
5-7- محدوديت هاي تحقيق111
مراجع112
پيوست‌ها116
فهرست اشکال
شکل (1-1( مراحل انجام تحقيق7
شکل (2-1( فرآيندها و فعاليته هاي منابع انساني و جايگاه ارزيابي عملکرد و جبران خدمات در فرآيندهاي منابع انساني11
شکل (2-2( فرآيند انجام تحقيق43
شکل (2-3) خانه کيفيت44
شکل (2-4) مقياس زباني براي اهميت نسبي46
شکل (4-1) شبکه ارتباط ميان تم هاي داده هاي حاصل از مصاحبه ها(نرم افزار atlas.ti)80
شکل (4-2) نقشه تماتيک داده هاي حاصل از مصاحبه81
شکل (4-3) نمودار علي معيارهاي تخصيص کارانه85
شکل (4-4) نمودار علي پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه90
شکل (4-5) خانه هاي کيفيت مورد استفاده براي تجزيه و تحليل داده ها91
شکل (4-6) ارزش قطعي و رتبه نهايي معيارهاي تخصيص کارانه96
فهرست جداول
جدول (2-1) طبقه بندي انواع پاداش توسط دي سنزو ورابينز18
جدول (2-2) مطالعات داخلي،يافته ها و روشهاي مورد استفاده در خصوص کارانه38
جدول (2-3) مطالعات خارجي،يافته ها و روشهاي مورد استفاده در خصوص کارانه39
جدول (3-1) نمونه اي براي آماده سازي داده هاي کيفي60
جدول (3-2) مقياسهاي زباني براي قضاوت اهميت64
جدول (3-3) روابط نمادهاي گرافيکي و اعداد فازي مرتبط65
جدول (3-4) همبستگي ها، نمادهاي گرافيکي و اعداد فازي مرتبط65
جدول (4-1) معيارهاي شناسايي شده تخصيص کارانه از ادبيات تحقيق70
جدول (4-2) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه اول71
جدول (4-3) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه دوم71
جدول (4-4) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه سوم72
جدول (4-5) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه چهارم72
جدول (4-6) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه پنجم73
جدول (4-7) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه ششم73
جدول (4-8) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه هفتم74
جدول (4-9) سازماندهي داده هاي بدست آمده از مصاحبه هشتم74
جدول (4-10) عناوين کدهاي حاصل از تحليل داده هاي مصاحبه74
جدول (4-11) معيارهاي نهايي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني(استخراجي از بخش کيفي تحقيق)78
جدول (4-12) پيامدهاي مورد انتظار از اجراي طرح کارانه در پروژه هاي ساختماني79
جدول (4-13) جمع بندي نظرات خبرگان با استفاده از ميانگين حسابي(ماتريس تاثير مستقيم) براي معيارهاي تخصيص کارانه83
جدول (4-14) ماتريس تاثير مستقيم نرمال شده83
جدول (4-15) ماتريس کل84
جدول (4-16) مقادير r و c براي هر عامل85
جدول (4-17) مقادير ri+ci و ri-ci85
جدول (4-18) جمع بندي نظرات خبرگان با استفاده از ميانگين حسابي(ماتريس تاثير مستقيم)براي پيامدهاي اجراي طرح کارانه87
جدول (4-19) ماتريس تاثير مستقيم نرمال شده پيامدهاي اجراي طرح کارانه88
جدول (4-20) ماتريس تاثير مستقيم کل پيامدهاي اجراي طرح کارانه89
جدول (4-21) مقادير r و c براي هر پيامد89
جدول (4-22) مقادير ri +ci و ri-ci پيامدها90
جدول (4-23) اهميت نسبي پيامدهاي اجراي طرح کارانه از نگاه خبرگان92
جدول (4-24) ارتباط معيارهاي تخصيص کارانه وپيامدهاي اجراي طرح کارانه93
جدول (4-25) اهميت نسبي هريک از معيارهاي تخصيص کارانه93
جدول (4-26) همبستگي ميان معيارهاي تخصيص کارانه94
جدول (4-27) امتياز هريک از معيارهاي تخصيص کارانه95
جدول (4-28) ارزش قطعي و رتبه نهايي معيارهاي تخصيص کارانه95
فصل 1:
مقدمه
1-1مقدمه
يکي از مشکلات امروزه واحدهاي توليدي چگونگي توزيع کارانه بر اساس يک معيار مناسب است. در واقع علي رغم اينکه فلسفه وجودي اجراي طرح کارانه ايجاد انگيزش در کارکنان است، اما متعاقب پرداخت کارانه در بسياري از سازمان ها شاهد کاهش توليد و افزايش ضايعات هستيم که علت عمده‌ي آن عدم وجود معيار مناسب جهت پرداخت کارانه است(عالم تبريز، 1381). در نتيجه يکي از مهمترين گام هاي ارزيابي عملکرد به منظور اندازه گيري عملکرد کارکنان و تخصيص کارانه، تعيين شاخص ها و معيارهاي تخصيص کارانه است. در خصوص معيارهاي مناسب تخصيص کارانه در صنايع مختلف تحقيقات بسياري انجام شده است اما پروژه هاي ساختماني به دليل ماهيت موقتي بودن و آشکار نبودن پيامد و ثمره کاري هر فرد مشابه با براي مثال کارکنان يک کارگاه يا کارخانه قطعه سازي کمتر مورد توجه محققين قرار گرفته است. در صنعت ساختمان،افراد جزو دارايي هاي اصلي شرکت ها هستند. بنابراين شرکت ها بايد برنامه هايي براي جذب و نگه داشت کارکنان اجرا کنند. يک طرح جبران خدمات و تشويقي درست ساختار يافته به سازمان اين اجازه را مي دهد تا زحمات کارکنان را بر اساس عملکرد شرکت جبران کند. يک نکته مهم در طراحي چنين مکانيسم هايي هم راستايي اهداف شرکت با کارکنان است. در صنعت ساختمان با توجه به اهميت نيروي انساني، اهداف يک بسته تشويقي مي تواند شامل جذب بهترين کارکنان، نگه داشت کارکنان با عملکرد بالا، انگيزه بخشيدن به کارکنان براي عملکرد عالي و ايجاد يک مزيت رقابتي براي شرکت باشد(وانگ1 ، 2004). مدت زماني است که استفاده از چنين طرح هايي در برخي از پروژه هاي ساختماني بزرگ کشور متداول شده است. از اين رو تحقيق حاضر سعي دارد تا با استفاده از مصاحبه هاي نيمه ساختار يافته که براي تحقيقات اکتشافي مناسب هستند با خبرگان اين حوزه، معيارهاي مناسب تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني را شناسايي کند. اما براي تخصيص کارانه بايد توجه داشت که مشاغل به صورت تقريبي هميشه بيش از يک معيار يا ابعاد شغلي دارند. همچنين بعضي از معيارهاي شغلي ممکن است اهميت بيشتري براي سازمان داشته باشند و اوزاني که به معيارهاي مختلف در يک شغل داده مي شود، نشان دهنده اهميت نسبي آن ها مي باشد(متيس و جکسون2 ، 1388). اين مسئله باعث مي شود تا اولويت بندي معيارهاي تخصيص کارانه با توجه به اهداف سازمان و مديران پروژه اهميت زيادي داشته باشد. مطالعه حاضر نيز قصد دارد پس از شناسايي معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني با استفاده از يک رويکرد ترکيبي به بررسي روابط دروني و ارتباطات ميان معيارهاي تخصيص کارانه پرداخته و آن ها را اولويت بندي کند.
1-2 تعريف مسأله و بيان موضوع اصلي:
بي شک از جمله روشهاي موثر براي ايجاد انگيزه و بهبود بهره وري در کارکنان و عملکرد يک سازمان وجود يک نظام جبران خدمات و پاداش متناسب با بودجه و درآمدها است. مجموعه ارزيابي عملکرد و نظام پاداش و دستمزد موثر ،مديريت عملکرد يک سازمان را شکل مي دهد.انتخاب يک سيستم پاداش موثر به روشهاي مختلفي صورت مي گيرد که يکي از اين روشهاي تشويقي ، روش پرداخت مبتني بر عملکرد است.کارانه نيز يکي از انواع پرداخت بر مبناي عملکرد است که در بخشهاي گوناگون صنعت اعم از دولتي و خصوصي ،اشکالي از آن موجود است.
مسکن بعنوان يکي از نيازهاي اوليه و اساسي معيشتي و حياتي انسانها و خانوارهاي يک جامعه بطور خاص و صنعت ساختمان و مشاغل وابسته در اقتصاد امروز کشور ما داراي جايگاه ويژه اي است.اين صنعت ، سهم 14.2 درصدي از شاغلين کل کشور بر اساس آمار سال1389 را منهاي بخشي از بخش خدمات که غير مستقيم با آن مرتبط است به خود اختصاص داده است و يکي از کسب و کارهاي پررونق به شمار مي رود. تحويل به موقع پروژه ها خصوصا در بخش انبوه سازي ضمن برخورداري از اهميت خاص خود در ميزان سود دهي پروژه ، از لحاظ نوسان بهاي مصالح و دستمزد کارهاي تخصصي و مطابقت با برنامه هاي زمان بندي مقرر در قراردادها ، از جنبه سياسي نيز داراي آثار قابل توجهي در کسب رضايت مردمي و پايداري اقتصادي مي باشد.
مواردي که در اين پژوهش به آنها پرداخته خواهد شد عبارتند از:
1-معرفي انواع روشهاي تشويقي فردي و گروهي ،پرداخت مبتني بر عملکرد، کارانه و …و تاثير آن بر بهره وري با استفاده از منابع روز .
2- پرداختن به صنعت ساختمان و نقش و جايگاه آن در اقتصاد کشور و جهان، اولويتهاي موجود در پرداختهاي مربوط به دستمزد پرسنل،تاثير نظام تشويقي مناسب و تاثير آن در بهره وري و سودآوري پروژه هاي ساختماني.
3-شناسايي ذينفعان و تعيين و تبيين اولويتهاي مورد نظر مديران ارشد و صاحبان شرکتها در خصوص رديف فوق و تهيه و تنظيم پرسشنامه ها و فرمهاي نظرسنجي متناسب جهت کسب داده هاي مورد نياز براي طراحي سيستم کارانه مطلوب به کمک مطلوبترين روش از روشهاي تصميم گيري چندمعياره.
4- تهيه پرسشنامه ها و فرمهاي نظرسنجي جهت کسب داده هاي مورد نياز جهت تعيين و تبيين موارد و اولويتهاي مد نظر کارکنان در روش انتخابي.
1-3 اهميت و ضرورت انجام تحقيق :
هم اکنون اکثرپروژه هاي ساختماني مبناي دستمزد پرسنل خود را نفر- روز و يا نفر ماه ارائه کار در نظر گرفته اند.در ديدي کوتاه مدت و کوتاه نگرانه درآمد و منافع پرسنل پيمانکار، مشاور و نيز نظارت طرح بيشتر در اطاله پروژه ها است.بنابر اين وجود سيستم پرداختي که محرک همه عوامل در به انجام رساندن پروژه ها با صرف وقت و هزينه کمتر با حفظ کيفيت باشد ضروري مي باشد تا در سايه آن، شرکتها و افراد از آن بطور مشترک بهره مند گردند.طراحي چنين سيستم پاداش موثري نيازمند درک و شناخت معيارها و فاکتورهاي مناسب با چنين هدفي است.
در بررسي به عمل آمده بويژه در کتب و مقالات مديريت منابع انساني مشخص شد که تعداد منابع قابل توجهي به زبان فارسي در خصوص پاداش ، خصوصا پرداخت مبتني بر عملکرد که در بردارنده همه روشهاي موجود در جهان از قرن نوزدهم تا کنون باشد وجود ندارد. در مقالات خارجي که در پايگاههاي ساينس دايرکت3 ، پايگاه اطلاعات علمي جهاد دانشگاهي4 ، امرالد اينسايد5 و همچنين به مدد جستجوگرهاي متفاوت نظير گوگل اسکالر6 به عمل آمد مقالات متعددي در خصوص استفاده از روش فرآيند تحليل سلسله مراتبي7 مشاهده شد اما به طور اخص هيچ عنواني که به موضوع پرداختهاي تشويقي يا کارانه در صنعت ساختمان پرداخته باشد يافت نشد.
1-4 سوالات تحقيق :
1-چه معيارهايي براي تخصيص کارانه در سازمانها مورد استفاده قرار مي گيرند؟
2-مهمترين معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني کدامند؟
3-مهمترين پيامدهاي اجراي طرح کارانه در پروژه هاي ساختماني کدامند؟
4-چه روابطي ميان معيارهاي تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني وجود دارد؟
5-چه معيارهايي در تخصيص کارانه در پروژه هاي ساختماني در اولويت قرار دارند؟
1-5 اهداف تحقيق :
-کمک به غناي مطالب موجود در فضاي علمي کشور در زمينه مديريت سيستم و بهره وري در صنعت ساختمان ،روشهاي تشويقي و سيستم هاي پاداش موثر.
– ارائه معيارهايي مناسب با استفاده از تصميم گيري چندمعياره براي طراحي سيستم پاداش (کارانه) و ارائه نمونه اي مطالعاتي در صنعت ساختمان از تصميم گيري چندمعياره که در مقالات فارسي و انگليسي کمتر به چشم مي خورد .
– سعي جهت بهبود بهره وري در پروژه هاي ساختماني و تلاش در جهت اجراي با هزينه کمتر و در زمان مقرر با حفظ کيفيت از طريق افزايش انگيزش و مشارکت کارکنان بعنوان ذينفعان پروژه ها .
– نماياندن نقش رشته مهندسي صنايع به عنوان يک رشته جدي و موثر در صنعت ساختمان و ارائه نقشي فراتر از برنامه ريزي و کنترل پروژه هاي ساختماني براي دانش آموختگان اين رشته به صاحبان شرکتهاي پيمانکاري ساختماني و نيز کارفرمايان بخش دولتي.
1-6 کاربردهاي تحقيق :
– بهبود مديريت عملکرد ، بهره وري و سودآوري شرکتهاي ساختماني در بخشهاي دولتي و خصوصي از طريق طراحي يک مدل کارانه مطابق با معيارهاي معرفي شده در اين پژوهش.
-تنظيم بهينه حقوق و دستمزد در صنعت ساختمان و صنايع مشابه مطابق با سلايق ذينفعان ،کاهش هزينه هاي غير ضروري و مسائل مرتبط با بهره وري، زمان بندي صحيح پروژه ها ، مديريت پروژه هاي ساختماني و افزايش سود از طريق ايجاد انگيزش در کارکنان.
1-7 مراحل انجام تحقيق :
شکل 1-1 مراحل انجام تحقيق را نشان مي دهد.
شکل (1-1) مراحل انجام تحقيق
1-8 استفاده کنندگان از نتيجه پايان نامه :
پيمانکاران ساختماني، انبوه سازان و دانشجويان و متخصصين رشته هاي مهندسي صنايع و مديريت مي توانند از نتايج اين پايان نامه به صورت کاربردي بهره مند شوند.
فصل 2:
مروري بر ادبيات تحقيق
2-1مقدمه
به منظور آشنايي بيشتر با مفاهيم اوليه و ضروري مرتبط با موضوع تحقيق و استخراج داده هاي مورد نياز براي انجام تحقيق، در اين بخش مروري جامع بر ادبيات و پيشينه تحقيق مورد نظر انجام مي شود. در ابتدا مفاهيم اوليه و کلي مديريت منابع انساني به عنوان قلمرو موضوعي اصلي تحقيق مطرح مي گردد. سپس دو فرآيند و فعاليت اصلي منابع انساني که مرتبط با موضوع تحقيق است، يعني ارزيابي عملکرد و جبران خدمات و پاداش مورد بحث قرار مي گيرد. در بخش بعدي مفهوم کارانه و طرح هاي اصلي مرتبط با آن معرفي شده و با توجه به موضوع و هدف تحقيق و در راستاي پاسخ گويي به سوالات تحقيق، مهمترين معيارهاي تخصيص کارانه که در ادبيات به آن اشاره شده است، معرفي مي گردند. سپس مروري جامع بر تحقيقات و مطالعات مشابه در سطح داخلي و خارجي انجام مي شود و در پايان اين بخش با توجه به موضوع و هدف تحقيق، صنعت ساختمان و طرح هاي جبران خدمات و پاداش مورد استفاده در آن مورد بررسي قرار مي گيرند و دو روش ديمتل8 و گسترش عملکرد ک?ف?ت با رو?کرد فازي9 به عنوان دو روش تصميم گيري چندمعياره که براي ارزيابي و رتبه بندي معيارهاي تخصيص کارانه مورد استفاده قرار مي گيرند، معرفي مي شوند.
2-2 مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف مي کنند. منظور از منابع انساني يک سازمان، تمام افرادي است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان تشکيلات بزرگ يا کوچکي است که به قصد و نيتي خاص و براي نيل به اهدافي مشخص به وجود آمده است(سعادت، 1386). در تعريفي ديگر مقصود از مديريت منابع انساني را سياست ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت مي دانند که با جنبه هايي از فعاليت کارکنان بستگي دارد به ويژه براي کارمنديابي، آموزش دادن به کارکنان، ارزيابي عملکرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي کارکنان شرکت. اين سياست ها و اقدامات در برگيرنده‌ي موارد زير است:
– تجزيه و تحليل شغل؛
– برنامه ريزي منابع انساني و کارمنديابي؛
– گزينش داوطلبان واجد شرايط؛
– توجيه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام؛
– جبران خدمات کارکنان و ايجاد انگيزه و مزايا(پاداش)؛
– ارزيابي عملکرد؛
– برقراري ارتباط با کارکنان(مصاحبه، مشاوره و اجراي مقررات انضباطي)؛
– توسعه نيروي انساني و آموزش؛
– متعهد نمودن کارکنان به سازمان.(دسلر10، 1999)
2-2-1 جايگاه ارزيابي عملکرد و جبران خدمات در مديريت منابع انساني
همانطور که در فصل اول به آن اشاره شد قلمرو موضوعي اين تحقيق دو فرآيند و فعاليت اصلي مديريت منابع انساني يعني ارزيابي عملکرد و جبران خدمات مي باشد. در واقع ارزيابي عملکرد و پرداخت مبتني بر عملکرد به عنوان جلوه اي از جبران زحمات و خدمات کارکنان در قبال عملکردشان رابطه اي نزديک و تنگاتنگ در حوزه مديريت منابع انساني دارند که مي توان زير مجموعه هاي مديريت منابع انساني و اين رابطه را در شکل 2-1 نشان داد:
شکل (2-1) فرآيندها و فعاليت هاي منابع انساني و جايگاه ارزيابي عملکرد و جبران خدمات در فرآيندهاي منابع انساني(سعادت،1386)
در ادامه به معرفي هريک از اين دو حوزه يعني ارزيابي عملکرد و جبران خدمات پرداخته مي شود.
2-2-2 ارزيابي عملکرد
فرآيند تدارک اطلاعاتي که از عملکرد کاري افراد تهيه شده باشد، ارزشيابي عملکرد گويند. به عبارت ديگر ارزشيابي عملکرد عبارتست از روش رسمي تشخيص خصوصيات کارکنان براساس بازخور مثبت يا منفي از نتايج عملکرد افراد در چگونگي انجام وظايف. ارزشيابي کارکنان و بررسي رفتارها و قابليت هاي کارکنان از وظايف اصلي مديران است. با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان زمينه پرورش آن ها فراهم شده و آن ها آگاهانه تلاش در جهت جايگزين ساختن رفتارهاي مناسب و حذف رفتارهاي منفي و غيراثربخش خواهند داشت و اين نه تنها کارايي کارکنان را موجب خواهد شد، بلکه موجب اثربخشي سازمان نيز مي گردد. مهمترين دلايل ارزيابي عملکرد عبارتند از:
– تعيين افزايش مناسب دستمزد و مزايا بر اساس اندازه گيري عملکرد کارکنان؛
– شناسايي افرادي که بايد انتقال يابند يا جا به جا شوند؛
– تعيين افرادي که بايد به خدمت آن ها خاتمه داد؛
– شناسايي نيازهاي آموزشي کارکنان؛
– شناسايي افرادي که قابليت ارتقا و به کارگماري در پست هاي مناسب را مي توانند دارا باشند؛
– شناخت قابليت هاي کارکنان براساس مقررات و قوانين حکومتي و جبران کاهش توانايي هاي کارکنان تا رسيدن به استانداردهاي مورد نظر در قوانين؛
– شناخت ويژگي هاي رفتاري و بلوغ افراد جهت تنظيم ارتباط بهينه.(سيدجوادين، 1382)
2-2-2-1 فرآيند ارزيابي عملکرد
يک فرآيند ارزيابي عملکرد استاندارد شامل مراحل زير است:
– تدوين استانداردهاي عملکرد به کمک کارکنان:
فرآيند ارزيابي با تعيين استانداردهاي عملکرد مطابق با اهداف راهبردي سازمان آغاز مي شود. اين استانداردها بايد براساس جهت گيري راهبردي شرکت و به طور خاص تر، بر اساس تحليل شغل و شرح شغل استخراج شوند. اين استانداردها همچنين بايد به اندازه کافي شفاف و عيني بوده تا بهتر قابل فهم و اندازه گيري باشند.
– تعيين اهداف قابل سنجش متقابل:
پس از اينکه استانداردهاي عملکرد تدوين شد، لازم است تا اين انتظارات به کارکنان منتقل شود. کارکنان مجبور نيستند تا حدس بزنند که از آن ها چه انتظار مي رود. بسياري از شغل ها استانداردهاي عملکرد مبهمي دارند و اين مشکل بيشتر وقتي بروز مي کند که اين استانداردها در شرايط خلاء و بدون در نظر گرفتن واقعيت ها و يا بدون نظر کارکنان تدوين شود.
– اندازه گيري عملکرد واقعي:
براي تعيين اينکه عملکرد واقعي در چه حدي است، به اطلاعاتي درباره آن نياز داريم. چهار منبع متداول اطلاعات که عموماً توسط مديران براي سنجش عملکرد واقعي کارکنان استفاده مي شود، عبارتند از: مشاهدات شخصي، گزارش هاي آماري، گزارش هاي شفاهي و گزارش هاي کتبي. هريک از اين منابع نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارد. با اين حال ترکيب آن ها هم تعداد منابع اطلاعاتي و هم احتمال دريافت اطلاعات قابل اعتماد را افزايش مي دهد. در ارزيابي آنچه را که مي سنجيم، تا حد زيادي ميزان تلاش افراد سازمان را به منظور بهبود آن تعيين مي کند. معياري را که مي سنجيم بايد مطابق آنچه که در دو مرحله اول فرآيند ارزيابي تعيين کرده بوديم، باشد.
– مقايسه عملکرد واقعي با استانداردها:
اين گام تفاوت بين عملکرد مطابق با استانداردها و عملکرد واقعي را مشخص مي کند و کمک مي کند تا ارزيابان بتوانند گزارش شفافي از نتايج خود در گام بعدي به کارکنان ارائه دهند.
– طرح نتايج ارزيابي با کارکنان:
يکي از چالش برانگيزترين وظايف ارزيابان، ارائه نتايج دقيق ارزيابي به کارکنان است. ارزيابي عملکرد مي تواند يکي از مهمترين عوامل تحريک کننده کارکنان براي بهبود فعاليت ها باشد. در واقع احساسي که کارکنان از نتايج ارزيابي خود دريافت مي کنند، تاثير قابل توجهي بر خودباوري آن ها و از همه مهمتر بر عملکرد بعدي آن ها دارد.
– شروع اقدامات اصلاحي در صورت نياز:
آخرين گام در ارزيابي، تعيين اقدامات اصلاحي مورد نياز است. اقدام اصلاحي مي تواند دو نوع باشد. اول اقدامات آني که بلافاصله اجرا و بازده سريع دارند و دوم اقدامات اصلاحي بنيادي که علل را جستجو کرده و پيدا مي کنند. اقدامات اصلاحي آني اغلب تحت عنوان خاموش کردن آتش مطرح مي شوند، در حاليکه اقدامات اصلاحي بنيادي با منابع انحراف و جستجو براي تنظيم دائمي اختلاف سروکار دارند و مي پرسند که چرا و چگونه عملکرد نسبت به استاندارد، انحراف دارد. (دي‌سنزو و رابينز، 1998)
2-2-2-2 کاربردهاي ارزيابي عملکرد
از اطلاعات خروجي ارزيابي عملکرد کارکنان مي توان در موارد زير استفاده کرد:
– برنامه ريزي نيروي انساني:
براي استفاده صحيح از منابع انساني ضروري است که کيفيت، قابليت ارتقا و توانايي هاي بالقوه نيروهاي شاغل در سازمان شناخته شود و اطلاعات لازم درباره آن ها جمع آوري گردد. ارزيابي عملکرد نقاط ضعف و قوت نيروهاي درون سازمان را مشخص مي کند و افراد داراي صلاحيت براي ترفيع يا افرادي که لازم است از سازمان جدا شوند را مشخص مي کند.
– کارمنديابي و انتخاب:
نتايج حاصل از ارزيابي عملکرد کارکنان فعلي سازمان، مي تواند در پيش بيني عملکرد آتي کساني که مي خواهيم انتخاب و استخدام نماييم، مفيد واقع شود. چنين اطلاعاتي بطور يقين فرآيند جذب نيرو را تحت تاثير قرار خواهد داد زيرا با داشتن اين قبيل اطلاعات، مسئولان سازمان براي کساني که داراي ويژگي هاي بخصوص باشند، ارزش بيشتري قائل مي شوند.
– تعيين روايي آزمون هاي استخدامي:
عملکرد فرد بعد از استخدام، معياري است که به وسيله آن مي توان روايي آزمون هاي استخدامي را تعيين نمود. يعني اگر عملکرد فرد بخصوصي که بر اساس نتايج آزمون هاي استخدامي انتخاب شده اند رضايتبخش باشد، آزمون هاي استخدامي داراي روايي خواهند بود.
– آموزش و تربيت کارکنان:
بخشي از اطلاعاتي که در ارزيابي عملکرد به دست مي آيد، به سازمان در تعيين نيازهاي آموزشي کمک مي کند. بدين معني که اگر مشخص شد عملکرد ضعيف کارمندي ناشي از فقدان آموزش است، مسئولان مي توانند دوره هاي آموزشي لازم را برگزار کنند.
– تعيين مسير شغلي:
عملکرد کارکنان، نشان دهنده توانايي هاي بالفعل و بالقوه و همچنين نقاط ضعف و قوت آن ها است و با کمک اين اطلاعات مي توان مسير شغلي آن ها را ترسيم نمود.
– شناخت استعدادهاي بالقوه:
با ارزيابي عملکرد کارمند، استعدادها و توانايي هاي بالقوه او نيز سنجيده مي شود و بر اين اساس مشاغلي که احتمال مي رود فرد در انجامشان موفق تر باشد، به عهده او گذاشته مي شود.
– حقوق و مزايا:
اما يکي از کاربردهاي اطلاعات حاصل از ارزيابي عملکرد که مورد استفاده و در قلمرو موضوعي تحقيق حاضر است، استفاده براي حقوق و مزايا است. در واقع يکي از عوامل موثر در افزايش پرداخت، اطلاعاتي است که از ارزيابي چگونگي عملکرد به دست آمده است. امروزه اکثر مديران و مسئولان معتقدند که بايد با افزودن به حقوق و دستمزد به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشي مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسيار مهمي در ايجاد انگيزه براي ادامه آن خواهد داشت. اگر کارکنان قوي همان حقوق و مزايايي را دريافت کنند که کارکنان عادي يا ضعيف دريافت مي کنند، بتدريج انگيزه خود را از دست مي دهند و تبديل به کارکناني عادي مي گردند. بنابراين براي تشويق کارکنان به عملکرد خوب و موثر، سازمان بايد، سيستمي منصفانه براي ارزيابي عملکرد کارکنان طراحي کند و با اجراي صحيح آن به کارکنان برجسته و قوي پاداش دهد. (سعادت، 1386)
2-3 جبران خدمات و پاداش
به جبران زحماتي که فرد در سازمان متحمل مي شود، در ازاي وقت و نيرويي که او در سازمان و به خاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي کند، و به تلافي خلاقيت و ابتکارات وي براي يافتن و به کارگيري رويه ها و روش هاي کاري جديدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش مي دهد. در واقع پاداشي که سازمان به فرد مي دهد يا به خاطر انجام وظايف محول در حد عادي و متعارف است که در اين صورت حقوق يا دستمزد ناميده مي شود يا به خاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استانداردهاي عادي کاري است که در اين صورت از پاداش به عنوان مزايايي فوق العاده به خاطر کار فوق العاده صحبت مي شود(سعادت، 1386). استراتژي پاداش بر نحوه تهيه و طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اينکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف تجاري سازمان مورد تقدير قرار ميگيرند، تمرکز مي‌کند. استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل استوار گردد که منبع نهايي ايجاد ارزش، کارکنان سازمان اند. اين امر به معناي آن است که فرايندهاي پاداش بايد به نحوي خلاق به نيازهاي کارکنان و نيازهاي سازمان پاسخ بدهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلند مدت باشد(آرمسترانگ11، 1386). در حال حاضر جبران خدمات بسياري از کارکنان تنها از طريق حقوق ثابت يا دستمزد ساعتي انجام نمي شود، بلکه آن ها از انواع پاداش ها نيز بهره مي گيرند. چندين نوع برنامه پرداخت انگيزشي وجود دارد. در چنين طرح هايي معمولاً مفهومي به نام پرداخت متغير مطرح مي شود. پرداخت متغير، پرداخت هايي است که رابطه اي مستقيم با ميزان توليد يا بهره وري دارند يا با نوعي سودآوري شرکت رابطه مستقيم پيدا مي کنند. اين پرداخت به صورت بخشي از حقوق پايه کارگر يا کارمند در نمي آيد که به صورت مستمر به او پرداخت شود(دسلر، 1999). در واقع پرداخت متغير، يک حقوق و دستمزد مرتبط با عملکرد فردي، گروهي و يا سازماني است. اين برنامه ها همانطور که پيش از اين نيز اشاره شد، معروف به مشوق ها نيز هستند. برنامه هاي پرداخت متغير در تلاش براي ارتباط دادن پاداش هاي محسوس کارکنان با عملکرد فراتر از انتظارات مي باشند. اساس فلسفي پرداخت متغير مبتني بر مفروضات اصلي زير است:
– بعضي شغل ها بيشتر از سايرين موفقيت سازمان را نشان مي دهند.
– بعضي از افراد نسبت به سايرين بهتر عمل مي کنند.
– کارکناني که بهتر عمل مي کنند بايستي حقوق و دستمزد بيشتري را دريافت کنند.
– بخشي از حقوق و دستمزد کلي کارکنان بايد به عنوان پاداش بالاتر از عملکرد مورد رضايت داده شود.(متيس و جکسون، 2008)
همانطور که مشخص است، مفهوم پرداخت متغير پايه اي براي نظام پرداخت مبتني بر عملکرد است. نظام‌هاي پرداخت مبتني بر عملکرد، پرداخت را با کاري که انجام شده است ارتباط مي‌دهند. ميزان اين ارتباط و روش اندازه‌گيري عملکرد براي شناسايي تفاوت ميان دو گونه اصلي نظام پرداخت مبتني بر عملکرد به کار گرفته مي‌شود: طرح‌هاي پرداخت مبتني بر پاداش افزايش توليدکه کارانه ناميده مي‌شود و طرحهاي پرداخت مبتني بر شايستگي. در پرداخت مبتني بر افزايش توليد، اغلب عملکرد بر پايه استانداردهاي بهره‌وري و شاخص‌هاي مستقيم بازدهي افراد، گروهها و سازمان‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. اما طرح‌هاي شايستگي کمتر به سنجش مستقيم عملکرد، مانند رتبه‌بندي‌ها و امتيازدهي‌هايي که سرپرست انجام مي‌دهد، مي‌پردازند(شيمون و رندال12، 1378).
مقايسه موارد بالا با ويژگي هاي نظام پرداخت براساس ارشديت و طول خدمت، به خوبي تفاوت دو نظام پرداخت مبتني بر عملکرد و ارشديت و طول خدمت را نشان مي دهد. ويژگي هاي نظام پرداخت براساس ارشديت و طول خدمت عبارتست از:
– زمان به کار رفته در هر روز بخشي از مشارکت کوتاه مدت است.
– دوره‌هاي طولاني مدت خدمت، عامل اوليه و اساسي بين افراد است.
– تفاوت ها در مشارکت فردي از طريق سطوح پرداخت پايه تشخيص داده مي شود.
– پرداخت پاداش هاي عملکرد اضافي در سازمان به تعدادي از کارکنان نه همه، باعث تفرقه انداختن و مانع از همکاري آن ها با هم مي شود(متيس و جکسون، 2008).
2-4 انواع پاداش
پاداش مي تواند دروني (ارضاي تمايلات و احساسات )يا بيروني (تقدير، مالي يا ارضاي نيازهاي بيروني) باشد. در جدول 2-1 يک طبقه بندي از انواع پاداش، ارائه شده است.
جدول(2-1): طبقه بندي انواع پاداش توسط دي سنزو ورابينز13(1998)
2-4-1 کارانه
اما همانطور که در قسمت هاي قبلي بحث شد، يکي از عوامل مؤثر در ايجاد انگيزه در کارکنان، اعطاي پاداشهاي مادي است. در اين راستا طرح کارانه به منظور تحقق پرداخت مبتني بر عملکرد به عنوان يکي از رويکردهاي اعطاي پاداش‌هاي مادي تدوين شده است(تيزرو، 1380). هدف از پرداخت کارانه به کارکنان، به منظور قدرداني از تلاش و زحمات افرادي است که بيش از حد انتظار خدمت و کار را ارائه مي دهند و هدف آن افزايش بهره‌وري بيشتر کارکنان است(رهبري، 1379). در ادامه به برخي از مهمترين طرح هاي کارانه پرداخته مي‌شود. طرح هاي کارانه بسيار متنوع و تابعي از صنعت يا کشوري است که سازمان مورد مطالعه در آن فعاليت مي کند. اما بطور کلي مي توان طرح هاي کارانه را در سه دسته، طرح هاي فردي، گروهي و سازماني تقسيم بندي کرد:
2-4-1-1 طرح هاي کارانه فردي:
طرح هاي کارانه فردي شامل طرح هاي زير است:
– طرح کارمزدي يا تکه‌کاري:
اين طرح يکي از اصلي ترين سيستم هاي انگيزشي است و داراي دو نوع يکنواخت و متنوع است. در سيستم قطعه کاري يکنواخت، پرداخت ها به وسيله‌ي ضرب کردن تعداد واحدهاي توليد شده در نرخ هر واحد تعيين مي شود. نرخ قطعه کاري تغيير نمي کند مگر اينکه تعداد قطعات توليد شده تغيير کند. به خاطر اينکه هزينه براي هر واحدي يکسان است، پس حقوق هرکارگري به سادگي قابل تشخيص است و هزينه هاي کاري مي تواند به درستي پيش بيني شود. اما در سيستم قطعه کاري متنوع، پرداخت به کارکناني که بالاتر از حد استاندارد توليد کرده اند، با نرخ بالاتري صورت مي گيرد. اين سيستم قطعه کاري توسط تيلور براي افزايش کارايي کارگران طراحي شد. مديران غالباً با مطالعه زمان و حرکت سنجي تعداد استاندارد را مشخص مي کنند. قطعه کاري داراي محدوديت هايي نيز مي باشد. از جمله تعيين استانداردها براي هر يک از مشاغل متفاوت است و ثانياً احتمال دارد که با کاهش کيفيت توليد و افزايش احتمال صدمات براي کارگران همراه باشد(متيس و جکسون، 2008).
– طرح ساعت کاري استاندارد:
اساساً يک طرح کارمزدي است جز آنکه استانداردها به جاي پايه‌ي مزد هر واحد، بر اساس مدت زمان هر واحد بازدهي تعيين مي شوند. وظايف برحسب مدت زمان لازم براي تکميل هريک از آن ها جزء به جزء شکسته مي شوند. به عنوان مثال در اين روش به هر فرد گفته مي شود که در هر ساعت بايد 8 قطعه توليد کند. اگر فرد اين 8 قطعه را در زمان کمتري توليد کرد علاوه بر اينکه به فرد يک ساعت کار حقوق مي دهند، به ازاي واحدهاي ديگر که در همان ساعت نيز توليد کرده است به وي پاداش پرداخت مي کنند(شيمون و رندال، 1378).
– طرح کارانه فروش:
بسياري از شرکت ها به فروشندگان خود مجموعه اي از حقوق ثابت و کميسيوني مبتني بر مقدار حقوق پرداخت مي کنند. برخي تحقيقات نشان مي دهد که دريافتي فروشندگان به اين صورت است: 80 درصد کل حقوق دريافتي و 20 درصد پاداش است. در برخي ديگر از



قیمت: تومان


دیدگاهتان را بنویسید